La nueva Burger King: por qué la cadena de hamburguesas tuvo que cambiar su receta de negocios

Nicolás Iribarne no venía del Marketing. Había estudiado Administración de Empresas y su experiencia laboral había sido siempre más relacionada a la estrategia. Ex Latam, cuando fue designado como líder de la marca tuvo presente una frase de su jefe, Santiago Farinati, hoy director regional de Alsea -grupo de origen mexicano que en la Argentina controla Burger King y Starbucks-: ´Estamos en el fondo del mar. No podemos caer más bajo'.

Fue así que, el hoy director general de BK para Argentina y Chile, comenzó a trabajar en un rumbo distinto que significó dejar el negocio de volumen para basarse en la calidad. Y hoy dice a pesar del contexto: "Estamos bien, ya pasó la situación crítica".

Según relata, su aprendizaje previo en la compañía lo ayudó a delinear los nuevos objetivos. Previo a su cargo actual, como responsable de Nuevos Negocios de Starbucks, Iribarne fue el responsable de abrir nuevos mercados y nuevos formatos como el drive thru para pasar y levantar el café con el auto o locales en el subte, en universidades y hospitales. Luego llegó a ser el director de Desarrollo Inmobiliario de Alsea.

Con una plan de aperturas para el año de tres locales -uno ya se inauguró en Pilar-, el número uno de Burger King cuenta cómo les está yendo con la nueva estrategia y qué propuestas tienen para seguir creciendo.

"La macro te termina jugando a veces a favor y otras en contra", dice Iribarne en relación a la apertura de las importaciones. "Lo bueno para nosotros es que al tener una matriz nacionalizada nos permitió tener gran agilidad para la innovación".

"Como marca tenemos 100% de autonomía. Un ejemplo: hace dos años lanzamos Bondiolita King, una bondiola desmechada en reemplazo de la hamburguesa. Ese caso lo exportamos a otros países", ejemplificó.

-¿Esto tipo de lanzamientos también tiene que ver con una estrategia de diferenciarte por calidad?

Sí, exacto.

-¿Y esta estrategia es global?

No, no es global, pero da la casualidad que grandes países importantes para Burger King tomamos un camino similar sin necesidad de ponernos de acuerdo. ¿Cómo opera Burger King? La realidad que no operan las marcas ellos como como corporación, sino que hay grandes empresas, como Alsea, que operan sus marcas alrededor del mundo, inclusive tampoco en Estados Unidos. Justamente hace poco hicieron un anuncio importante, la compra de un franquiciado en Estados Unidos para adquirir 1000 tiendas con la intención de reformular un poco la estrategia y estar más cerca de la operación. Después la van a volver a franquiciar, pero normalmente la empresa en sí no opera.

-¿Argentina es un mercado importante para BK?

Sí, Argentina es uno de los países que más volumen tiene de transacciones por local. No tenemos tantas tiendas como otros países, tenemos 118 locales y podríamos tener 250; en el promedio mundial un Burger King puede tener 350 transacciones y nosotros hemos llegado a 2000 en los años 2000 y ahora, sacando esta coyuntura pos pandemia, estamos entre las 800/900 transacciones.

-¿Eso hace que no quieran abrir tantas tiendas?

El hecho de tener tantas transacciones por tienda nos puso en una situación de representatividad y de valor dentro de del mercado mundial. A su vez, pos pandemia reformulamos nuestra estrategia. Previo a la pandemia estábamos montados como organización sobre un paradigma de volumen, muchas transacciones, 1000 tickets por día por local.

Pero en estos 35 años que cumple la marca en el país el mundo fue cambiando, la Argentina fue cambiando. El volumen fue cayendo y como el paradigma de la organización estaba montado en volumen había muchas tensiones para sostenerlo. Lo que no entendió la organización es que era insostenible porque ya no era un tema de 'te prefiero o no te prefiero', sino de cambios en los hábitos. En pos de mantener eso la marca había entrado en una especie de deriva y se empezó a volver inconsistente.

Cuando llega la pandemia para nosotros fue una salvación, porque cuando está en jaque tu paradigma de negocios es muy difícil desarticular la forma que hiciste negocios durante 30 años.

"Con la apertura de importaciones ves como la macro te juega a veces a favor y otras en contra. Lo bueno de tener la matriz nacionalizada fue que nos permitió una gran agilidad para la innovación"

-¿La pandemia, la salvación?

Sí, cuando tomo la dirección de Marketing, en 2021, pido tres meses de ventana para analizar la compañía y veo que todos los indicadores de la marca, en los últimos 10 años, caían: el volumen, la rentabilidad, el mix, la imagen de marca que era percibida como muy buena en promociones y precio cuando nuestro corazón siempre fue tamaño, indulgencia, innovación.

Y la pandemia rompió todo y cuando rompés todo y arrancas de cero tenés mucha más libertad para crear. Así definimos una estrategia con cuatro pilares.

-¿Cuáles son?

El primero es ser una compañía donde el cliente nos reconozca por la calidad de nuestros productos. Y definimos calidad: ser una marca innovadora, sorprender a nuestro cliente con propuestas nuevas. Así lanzamos nuevos panes, de papas, de masa madre, con semilla de quinoa; nuevas proteínas, plant based, proteína de carne de cerdo desmechada, carne de res desmechada, pechuga de pollo.

Dentro de la calidad, nos embarcamos en un proyecto muy ambicioso que era sacar de todos nuestros alimentos los colorantes, conservantes y aromatizantes y el año pasado pudimos hacerlo al 100 por ciento.

El segundo pilar fue frente a esta tendencia de la salud, de la variedad alimenticia, tener la propuesta plant based más robusta del mercado.

El tercero, queríamos una marca de experiencias, es decir, ser mucho más que una hamburguesa. Y salimos a buscar aliados que tengan nuestra personalidad de marca irreverente, que todo el tiempo desafía el status quo. Y en esa búsqueda de marcas que se parezcan a nosotros nos encontramos con Netflix y con Red Bull.

El cuarto pilar es la digitalización. Estábamos muy atrasados y nos pusimos a la vanguardia. Hoy tenemos una aplicación que, más allá de las funcionalidades básicas de los cupones de descuento, tenemos tecnología de mobile, order & pay, que te permite desde la aplicación de BK, pre ordenar el pedido y buscarlo por el local que quieras a la hora que pediste.

-¿Cuántos usuarios tienen?

Activos más de 2 millones y medio de usuarios. Este año, además, probamos algo muy disruptivo. Frente a un entorno de mercado complejo todas las promociones las volcamos en la digitalización. Y para que te des una idea, el 80% de las personas que iban a consumir a un local de lunes a jueves y lo hacíamos la promoción, se autogestionan con el celular.

-¿Eso te hace el local más eficiente?

-Es un win win más. Yo te doy un 50% de descuento, cómo me podés ayudar a mí a paliar ese descuento que te estoy dando. Al autogestionarte tu pedido también me ayudas a mí a eficientizar mi mano de obra.

-¿Por local tenés menos empleados?

No, menos empleados no. A esos empleados los reasignamos al pilar de brindar al cliente una mejor experiencia. ¿Qué es? Más en el corto que en el mediano plazo, vamos a migrar a la posibilidad de servicio a la mesa, se va a poder hacer el pedido desde la mesa. Y te lo llevan. Hoy está un estadio más primitivo que es hacer el pedido en el tótem y te llevas un número a la mesa. Estamos migrando a poder hacer todo desde tu celular.

Y la idea es lograr liberar a los colaboradores para que en lugar de estar haciendo una actividad repetitiva que no le genera valor al cliente, pueda llevarte el pedido para que esté más cómodo, para atender chicos, entre otras cosas.

"Tenemos que ser muy creativos porque aún estamos en el medio de la curva: yo no puedo trasladar a precios porque mi consumidor no lo puede validar y me están matando los costos"

-¿Esto cuando podría estar disponible en los locales?

Hoy estamos corriendo algunos pilotos en Chile y lo vamos a extender a todas las tiendas. En Argentina estamos por correr un piloto, pero la idea es que a fin de año lo podamos tener en todos nuestras tiendas. Después va a llevar un tiempo de madurez del cliente para que adopte ese comportamiento.

-Toda esta reconversión se da en un contexto local difícil, ¿le está dando frutos?

Este entorno es muy complejo y lamentablemente nos pasa en la región. ¿Cómo jugamos ese partido? Como estamos posicionados en la calidad, es lo último que podemos tocar y no lo vamos a hacer. Estamos apostando a la creatividad para generar recuperación de volumen sin dañar la propuesta de valor.

Si vos competís siempre en el precio perdés clientes, el negocio se contrae rápido. Al tener montado una propuesta de valor en calidad y en experiencia perdés clientes porque la situación está difícil, pero no es una sangría.

-¿Pero el primer trimestre me imagino que vieron retracción de consumo?

Sí, vimos retracción del consumo pero mejor que la medida de la industria del mercado. La media, según lo que nosotros relevamos de la industria total, con heladerías y casual dining, es menos 20%, el mercado de comida rápida más cerca de un menos 15%, menos 18% y nosotros mejor que eso.

Entonces hoy estamos en una postura de no dañar nuestra propuesta de valor, de aguantar esa contracción de volumen y si vamos a ir a buscar volumen tiene que ser de una manera inteligente, generando valor, no solamente yendo a precio.

-¿Tuvieron que frenar algún plan o posponerlo?

Hoy te diría que no. Es más lanzamos una innovación súper Premium, el Chili King, y estamos planificando un lanzamiento muy fuerte para mediados de año también Premium, más premium de lo que tenemos hoy. Pero vamos a tener un portafolio para todos.

-¿La suba costos se frenó?

La proyección de costos de cara a diciembre están por arriba de la inflación. Hoy estamos en el en el punto de inflexión, es decir, yo no puedo seguir aumentando porque mi cliente no me puede validar el aumento y el proveedor todavía viene, en teoría, con costos atrasados. Estamos en el medio de esa curva: yo no puedo trasladar a precio y me están matando los costos.

-¿Tienen planes para abrir nuevos locales?

Sí, abrimos un local nuevo al principio de año en Pilar, kilómetro, 43 en alianza con Puma. Y vamos a abrir dos locales más: uno en Nordelta, que va a ser insignia, estilo free standing que pasa con el auto y tenés para estacionar y, el otro, en Mar del Plata, nuestro tercer local que sobra avenida Independencia, también muy premium en términos de dimensiones. Y, además, tenemos más de 10 remodelaciones.

El año pasado abrimos Village, en Pilar; Centenario en Corrientes y Rivera en Santa Fe.

-Aperturas muy puntuales

Exacto. Nuestro foco es abrir cuatro o cinco locales por año y remodelar 15 o 20 tiendas. Y con las de este año nos van a quedar 10 locales por remodelar. La idea es seguir creciendo, pero seguir creciendo a conciencia, con locales buenos que nosotros llamamos Triple A.

Además estamos haciendo más eficiente el modelo de expansión. Veníamos con un foco en la federalización, pero tener un local en cada provincia es poco eficiente. Entonces vamos a dejar de abrir provincias nuevas, más allá de que sumamos Corrientes, y extendamos la red en plazas en las que ya estamos. ¿Qué estamos buscando? Reforzar Neuquén, Mendoza, Salta, Tucumán, con la paciencia que sean locales buenos, grandes.

-¿Qué es lo que más te preocupa?

Te contesto con el sombrero regional, hoy mi preocupación principal es cómo nos preparamos para el mercado del futuro. Obviamente me preocupa la retracción de consumo en los dos países, pero tanto en Chile, donde estamos abriendo 10 locales por año, como en la Argentina tenemos un modelo de negocios sostenible. Y por eso puedo ocuparme del presente e invertir mi tiempo en pensar en este futuro.

Si estamos trabajando mucho en ser más eficientes con la energía, por ejemplo. La quita del subsidio en nuestro negocio es una pérdida de rentabilidad inmediata. Era una línea que, históricamente, pesaba medio punto, ahora es una cuenta que pesa y que va a pesar más.