El gigante publicitario McCann hizo en la Argentina una movida única en el mundo: a qué apunta

Luis Vizioli se define como "una persona siempre de agencia". Con más de 20 años en la industria publicitaria, en su CV desfilan nombres como Young & Rubicam, Ogilvy, Leo Burnett y Wunderman. En diciembre de 2022, asumió un nuevo desafío: la dirección general de McCann WorldGroup Buenos Aires. Fue el fin de seis años en los que, desde su ingreso a la firma, había estado trabajando full time en Commonwealth, unidad de negocios exclusiva para atender a General Motors.

Representó, también, el comienzo de una nueva etapa: para él y para la firma.

"Había detectado oportunidades de mejora y, también, de apagar ciertos ruidos que había en el mercado. McCann es marca que garpa. Continuamos en este camino de seguir despertando a McCann", reseña sus dos años de gestión, signados por crecimiento -en facturación y clientes- pero, también, por el temblor inicial que significó la primera mitad de 2024. "El segundo semestre fue una explosión. Los clientes tenían a los presupuestos de rehenes a ver qué pasaba. Ojalá eso continúe en 2025", dice, en su charla con El Cronista.

-¿Cómo llegó a ser el CEO local de McCann?

-Llevo ocho, nueve años en la agencia. Estuve seis años exclusivamente en Commonwealth, que trabajaba sólo para GM. Coincidieron muchas variables para que, en ese momento, la performance de la Argentina sea muy buena y nos pusiera en el radar a nivel global. GM era un cliente súper activo, con un presidente de ese entonces, Carlos Zarlenga, también muy activo. Se armó un modelo de negocio muy eficiente de relación cliente-agencia y eso hizo que el spot cayera en los que liderábamos eso. Ahí empecé a meterme en el negocio de McCann, tratando de entender qué pasaba eficientizar. Estuve en pandemia un par de años shadow con el CEO de entonces, Chavo D'Emilio. Hasta noviembre de 2022, que llegó la oportunidad de liderar McCann.

-¿Cómo fue ese momento de asumir como CEO?

-Cuando llegué, era todo conocido por ese año, año y medio previo metiéndome en el negocio. Fue un aterrizaje con claridad de qué había que hacer, habiendo detectado oportunidades de mejora y de apagar ciertos ruidos que había en el mercado. Puse en acción un plan muy concreto, de tres pilares: interno, con los clientes y con el mercado.

-¿Cuánto de esos "ruidos" era la multiplicidad de agencias que hay en el mercado local con el apellido "McCann"?

-Había ese ruido. Estaba la necesidad de mostrar una McCann más activa y dinámica, no la del bronce, que tantos éxitos tuvo a nivel mundial. Había una necesidad de sacudir un poco. McCann es una gran marca; sigue garpando como marca. Hicimos un trabajo de reordenamiento. Hoy, la oficina es McCann WorldGroup y tiene cuatro powerbrands: McCann, Craft, MRM y FutureBrand. Quedó "reducido" a esas cuatro marcas. Hicimos un trabajo de recuperar esta mística de agencia. De pertenencia a una agencia, algo que genera muchos resultados positivos en el trabajo diario.

"Estaba la necesidad de mostrar una McCann más activa y dinámica, no la del bronce, que tantos éxitos tuvo a nivel mundial. Había una necesidad de sacudir un poco. McCann es una gran marca; sigue garpando como marca".

-¿Cómo evolucionó el negocio en estos dos años?

-Uno de los principales objetivos de 2023 había sido ajustar cosas con clientes existentes. Tenemos clientes globales muy fuertes, como MasterCard y GM. Una de las tareas fue entender la salud de cada cliente y las oportunidades. Hay muchas oportunidades que estas marcas tienen. Y, también, activamos un plan muy agresivo de nuevos negocios. McCann venía más quieta en los últimos años. En 2024, se empezó a materializar todo eso.

-¿En qué?

-Logramos nuevos negocios, muy importantes para el revenue, como SanCor Salud. Es un cliente muy grande. También Sanofi. Logramos proyectos con John Deere. Consolidamos a Piero, con quien habíamos hecho algo en 2023 pero en 2024 lo tuvimos como cliente permanente. Y, en octubre, ganamos BGH. Es una marca con mucha historia publicitaria y a fin de año lanzó Tecno, su marca china de celulares. Fue todo lo nuevo, en un año que cerramos muy bien a pesar del primer trimestre.

-¿Cómo vivió la agencia ese primer trimestre?

-Estaba la incertidumbre de que no se sabía para dónde se iba a ir. Pero el segundo semestre fue una explosión de presupuestos liberados. Los clientes los tenían de rehenes, hasta ver qué pasaba. Ojalá continúen en 2025. Seguimos con este plan ambicioso, de seguir despertando a McCann. Ya estamos en el camino más que correcto.

-¿Qué busca el cliente nuevo que llega?

-Que haya un proceso de trabajo. Que se respeten las pautas. Si hay una hoja de ruta muy clara, les das mucha tranquilidad a clientes que, habitualmente, tienen departamentos de Marketing muy reducidos. La agencia tiene que ser su mano derecha en todo lo que ellos no pueden hacer porque tienen equipos internos muy chicos.

-¿El cliente ya no elige la agencia porque busca al creativo estrella?

-Eso cambió. Sin dudas. Para ser ese tipo de personajes, tenés que ser muy brillante. Y, de los 100 que actuaron así, muy pocos lo eran. Hoy, no sé si los clientes buscan ese tipo de cosas. Buscan más hands-on, que se trabaje en su necesidad, y más eficiencia. No quiere ir al rockstar. Los años de publicidades tan buenas no se construyeron desde ahí. Se construyeron a base de trabajo, esfuerzo y talento. Pero, hoy, hay una necesidad tan clara de resultados que hay más lugar para un profesional que trata las cosas con un nivel mayor de profunidad.

-¿Qué implica eso?

-Tener una visión más holística. No sólo una idea, sino por qué se está haciendo esa idea, de dónde viene estratégicamente, cuál será el siguiente paso. Es mucho más que lo que, en aquel momento, era una simple publicidad en la tele. Hoy es tan fácil medir resultados y tan difícil activarlos después en acciones que necesitás una visión más integral que ideas voladas. Los resultados son los que te marcan hoy el perfil de un creativo. Eso y estar cerca del cliente. En general, de la agencia, el cliente necesita que estemos cerca. Antes, era una presencia esporádica. Hoy, nuestro DCG (N.d.R.: director general creativo) está permanentemente en las reuniones.

-¿Ese perfil de rockstar dejó de ser el modelo a seguir de los chicos que entran a trabajar en las agencias?

-Los líderes que ellos ven hoy no lo son.

"En el primer trimestre del año pasado, estaba esa incertidumbre de que no se sabía para dónde se iba a ir. Pero el segundo semestre fue una explosión de presupuestos liberados. Los clientes los tenían de rehenes, hasta ver qué pasaba. Ojalá continúen en 2025".

-¿Cuál es la proyección de la agencia para 2025?

-Pensamos crecer un 20% "real". En general, hay una proyección positiva de la industria. Se espera que el país crezca 5% y eso, trasladado a nuestra industria, siempre es un número mucho mayor. Nuestro sector es uno de los primeros que retrae cuando hay depresión económica y crece mucho más cuando se activa. Estamos apuntando a que nuestros clientes acompañen esa estabilidad, ese crecimiento. También, vimos sus planes de marketing, los objetivos que tienen. Y apostamos a nuevos negocios.

-¿Cuáles?

-En el segundo semestre de 2024, lanzamos una unidad de negocios especializada en agroindustria. Sabemos que las campañas desarrolladas desde Buenos Aires para hablarle al mundo del agro, sobre todo, del interior del país nunca son efectivas. Teníamos mucha experiencia con las pick-ups de Chevrolet, donde le hablamos permanentemente al campo desde el campo. Entendiendo el potencial que tiene el segmento agroindustrial, lanzamos McCann Agro. Es algo único en el mundo McCann y, también, en las redes globales: ninguna tiene especialización en el agro.

-¿A quién apunta con esa unidad?

-Es una unidad de negocio basada en data intelligence, dedicada a la agroindustria. Tenemos desarrollado un motor de datos que recolecta información pública, del cliente, de nuestro departamento de Planning. Eso genera un proceso de pensamiento. Se detectan las "verdades" que son más relevantes para esa necesidad puntual de comunicación del agro, que es un sector con muchísima inversión e innovación pero no tanto presupuesto de marketing. Es parte del plan de despertar esas oportunidades dentro de los anunciantes, de las marcas. Hay mucho B2B en el campo. El ecosistema no es sólo el productor agropecuario: es el veterinario, los laboratorios, el transporte... Es un ecosistema muy amplio.

-¿Cómo impactó la inflación en el negocio?

-Hubo un antes y un después del 150% anual. Hace 10 años, cuando había 30%, era muy difícil hacerles entender a las marcas globales que necesitábamos ajustar. Cuando explotó todo, fue mucho más fácil. Era una conversación que, al menos, había que tenerla. En lo salarial, las reglas, de alguna forma, estaban mucho más caras. Después, los costos de producción y demás, que son tarifas, requerían de aprobaciones un poco más discutibles. Pero fueron conversaciones lógicas. En pocos casos corrimos a la inflación de atrás. Los clientes nos acompañaron mucho.

-¿Sigue ese acompañamiento con inflación a la baja?

-Por ahí, vuelve a ser un poco más difícil. Por otro lado, quedó establecido que hay un índice de inflación a seguir. Seguramente, lo sigamos. Ya acomodamos todos los números a una inflación proyectada del 35%. Cuando iniciamos el forward plan, en septiembre, hablábamos del 60%. Bienvenida la estabilidad: que dure. A veces, los impactos menores son los más difíciles: en la estructura de costos, aumentos del 5% bimestral te terminan impactando en los revenues. Todavía, no tuvimos esa conversación con los clientes.

-¿La agencia fue rentable en estos dos años?

-Aumentamos la rentabilidad de la compañía. Antes, venía de otros lugres. Rápidamente, la pusimos en dos dígitos. Internamente, haberlo logrado en los dos primeros años fue muy bien recibido. El equipo se bancó un segundo semestre del año pasado intensísimo. Para logra esos números, los chicos pusieron un montón de amor.

"Ya acomodamos todos los números a una inflación proyectada del 35%. Cuando iniciamos el forward plan, en septiembre, hablábamos del 60%. Bienvenida la estabilidad: que dure".

-Culturalmente, las agencias fueron lugares donde la ley es el deadline y se trabajaba contrarreloj durante días, incluso, sin dormir para cumplirlo. ¿Cómo se adaptó eso a las exigencias de las nuevas generaciones?

-La rotación es uno de los grandes temas de la industria. La rotación per sé y porque, además, todas las agencias pescamos en el mismo estante. En el primer año, tuvimos rotación 0 y, en el segundo, del 15%, que es nada para la industria. No hubo necesidad de retener. El mercado está abierto, por más que el año pasado fue complejo al principio. El equipo (somos 70 personas) apostó a una gestión nueva con planes muy concretos de hacer crecer a McCann. En ese crecimiento, si sube la marea, subimos todos. Históricamente, en las agencias, no hay acompañamiento de los beneficios cuando la agencia crece y sí recorte abrupto cuando no crece.

-¿Con eso alcanzó? ¿O también hubo que cambiar esquemas de trabajo?

-Las generaciones nuevas tienen otras prioridades e inquietudes, además del trabajo. Supimos acomodarnos a ellos. Esto de las horas eternas, de saber la de entrada pero no la de salida, es algo de extrema urgencia y necesidad, no un hábito. Ellos lograron el crecimiento. Vieron que había un norte claro y un ambiente de trabajo que es bueno, basado en respeto, entender y pasarla bien. Pero son todo un desafío.

-¿Se está depuró el mercado publicitario local? ¿Vuelve a ser uno de redes internacionales y ya no de start-ups o agencias nacidas por creativos que se fueron de las grandes?

-Son épocas. En los últimos cinco años, abrieron muchas agencias. Hasta ahora, hubo mucho trabajo off shore y muchas de estas firmas que emergieron hicieron mucho de eso. Hay que ver qué pasa: dejamos de ser tan competitivos. Parte de mi plan inicial de hunting de clientes es que hay muchas oportunidades locales para ir a buscar negocios. Muchas marcas locales a las que les resulta atractiva una red como McCann, a la que hasta ahora no tuvieron acceso y están con ganas de probar. Vienen a buscar el porte que necesitan para seguir avanzando en sus ambiciones de negocios.

-Este año, volvió a haber compras de agencias locales por parte de firmas internacionales. ¿Lo relaciona con esto?

-Las que ocurrieron fue porque éramos competitivos. Las más recientes son arrastre de eso. La publicidad argentina necesita un nuevo envión creativo. Seguimos teniendo talentos de primer nivel y que atraen, seguramente, a ese tipo de fusiones o de compras. Está volviendo a emerger ese talento. Durante mucho tiempo, vivimos mucho más del recuerdo que de la realidad.

-¿Por qué lo dice?

-Porque recién en los últimos años volvimos a estar de nuevo en la conversación global, con agencias locales súper exitosas. En la Argentina, el talento siempre está. Sin duda. Los que vienen, más allá de la atracción por la situación económica, vienen por un tipo de talento que no hay en otros mercados.

-¿En qué cambió su día a día en el último año?

-A nivel operativo, siguen existiendo urgencias del día a día y el equipo las resuelve. Pero, a nivel de gestión, de mi posición, cambió. Sin dudas. Es como cuando tus hijos crecen y te devuelven tiempo para vos. Podés planificar. Los argentinos tenemos un ejercicio muy fuerte en gestionar tormentas. Hay que ver cómo nos acostumbramos a planificar. Dedicarnos al trabajo y no a tapar agujeros.

-En esa posibilidad de planificar, ¿qué proyecto destaca?

-Estamos incorporando mucho la vedette del año: Inteligencia Artificial. Más que nada, como un acelerador de procesos, en la posproducción. De ninguna manera como generador de contenidos. Todavía, el gran valor agregado de una agencia de comunicación es el talento humano y el detectar estas verdades e insights. Pero estamos incorporando muchas herramientas de IA.

-¿Cuánto cambiará la IA al negocio publicitario?

-Va a ser revolucionaria y lo está siendo más en términos de producción. Por ejemplo, cualquier cliente de retail que, a diario, tiene que renovar precios, ofertas y promociones, ya tiene herramientas que, con los assets cargdos, combina y tira la oferta hecha en 10 minutos. Eso ya ocurre. El resto es una herramienta. Como cualquiera que tuvimos las agencias en el pasado. No estoy minimizando, ojo. Tendrá mucho potencial. Pero lo veo más ahí: en producción y procesos.

-Si hubiese que resumir en una palabra, ¿cuál es el atributo que debe tener una marca hoy?

-Relevancia. Es una palabrita que, por más que esté usada, sigue siendo vigente. Para que lo que voy a decir sea relevante, tengo que conocer a la audiencia. Eso es ser relevante. Ya sea porque te ofrezco algo atractivo con una oferta o un contenido atractivo. En los '90, eso eran las activaciones y experiencias. Hoy, es el content. Y que sea relevante. Es difícil reducirlo a un solo término. Engloba mucho.

-Pero el consumidor también está avivado: no ‘compra' cualquier content que la marca le venda. Y, si le quiere vender algo que no es, castiga.

-Sí. Hoy, si una marca no es genuina, auténtica, salta en dos minutos. Por más que el contenido sea de Japón. El consumidor está mucho más entrenado. No perdona. Tiene las herramientas. Antes, no perdonabas a la marca en el círculo íntimo de tu casa. Ahora, tenés las herramientas para dar a conocer que no perdonás y por qué. La marca tiene que ser absolutamente genuina.