Carlos Menem: una década marcada por la llegada de las grandes multinacionales

La reunión fue organizada por José Alfredo Martínez de Hoz entre un selecto grupo de gente de su agenda, en la que destacaban apellidos como Rockefeller y Kissinger. "Me comparan con Noriega...", dijo el invitado, con la tonada riojana que ya era una de sus marcas registradas. "No tengo nada que ver con Noriega", rechazaba la asociación que todavía se hacía entre él y el dictador panameño que estaba a días de ser depuesto tras una invasión directa de los Estados Unidos. "Esos países son pobres, todo miseria... Yo, en cambio, quiero esto para la Argentina", decía, al tiempo que señalaba hacia los ventanales, que transparentaban una majestuosa postal de la opulenta modernidad de Nueva York. 

La reunión ocurrió durante el primer viaje de Carlos Saúl Menem, ya presidente, a los Estados Unidos, a fines de 1989. Todavía faltaba más de un año para la creación de la convertibilidad, el régimen cambiario que sepultó, en meses, crisis inflacionarias de décadas. Pero el riojano, en el discurso inaugural de su mandato, en julio de ese año, ya había dado las señales de lo que sería su gobierno, con la promesa de reforma del Estado. La innovación de un peronismo que ya no combatía al capital, como proclama la marcha, sino que lo tentaba con desregulaciones y una ambiciosa agenda de privatizaciones.

Según datos de la Comisión Económica para América latina y el Caribe (Cepal), entre 1992 y 2000, la Argentina recibió inversión extranjera directa (IED) por cerca u$s 75.000 millones. Buena parte del número lo explicaron las privatizaciones. La española Telefónica, la francesa Telecom; la también gala Electricité de France (EdF), la española Endesa; la aerolínea española Iberia, la británica British Gas y grupos nacionales, como Techint, Perez Companc y Comercial del Plata (Soldati), algunos de los ganadores de ese reparto.

Entre 1992 y 1995, el período más activo de traspaso de empresas estatales al capital privado, la IED promedió los u$s 4000 millones anuales. Pero, entre 1996 y 1998, el monto se duplicó, a u$s 8000 millones, hasta alcanzar un pico de u$s 24.000 millones en 1999, con la venta de YPF (y la célebre acción de oro) a la española Repsol.

Los grandes jugadores internacionales, de todos los sectores, retornaron al país después de décadas o, directamente, se animaron a aterrizar en esa nueva tierra soñada que se había convertido la Argentina para el capital foráneo. La industria automotriz fue uno de los ejemplos más concretos. Fiat y General Motors, que se habían ido en los '70, retornaron a mediados de los '90, con la construcción de modernas plantas propias, unos u$s 1000 millones entre ambas. También Peugeot y Citroën, fusionadas, que le compraron activos a Sevel. A fines de la década, Renault le adquirió la totalidad de su operación local a Manuel Antelo. Toyota se radicó en Zárate. Chrysler, en Córdoba. Ford y Volkswagen disolvieron Autolatina, el joint-venture con el que sobrevivieron en la región durante los '80; eso significó que la alemana invirtiera en una fábrica nueva y propia, en Pacheco. Otras marcas, como BMW y Honda, decidieron operar directamente en el país, sin licenciatarios. Un mercado interno que, por primera vez en su historia, superaba las 500.000 ventas anuales (1994), lo ameritaba. El aterrizaje de los gigantes globales del negocio automotor, vale aclarar, fue punta de lanza también de varios de sus proveedores mundiales.

No fue un fenómeno aislado. En otros sectores, llegaron Nabisco (luego fusionada con Kraft), Danone, Saputo (alimentos), P&G (consumo masivo), Santander, BBVA, Scotiabank (banca), Fedex, DHL (couriers), Royal Ahold, Walmart, Falabella, Zara (retail), Adidas, Nike (indumentaria), AES (energía), Skanska (infraestructura y construcción), Sony (electrónica), Liberty Media, DirecTV (telecomunicaciones), Disney, el grupo Cisneros, MTV (entretenimiento)... Son sólo algunos ejemplos de las muchísimas empresas que no querían perderse el tren de la historia, impulsado por la locomotora de la eliminación de aranceles, inflación cero y las compras en cuotas. Otras, que ya estaban en los primeros vagones, se expandieron. Tales, los casos de Unilever y Carrefour, por citar un par, a puro corte de cintas de nuevas fábricas o tiendas, según el caso. Se multiplicaron las aerolíneas que pedían pista en Ezeiza, para traer visitantes de negocios y, fundamentalmente, trasladar a turistas argentinos que -un peso, un dólar- despegaron masivamente hacia el Primer Mundo. Todo, mientras sus barrios empezaban a asemejársele, con marquesinas de Burger King, Towers Records, Blockbuster, Dunkin' Donuts o Pizza Hat. También, las cadenas hoteleras -Sheraton, Hilton, Marriott, Intercontinental, Howard Johnson- abrían o ampliaban plazas en el país.

Entre 1990 y 1999, según Cepal, las fusiones y adquisiciones de empresas argentinas sumaron u$s 55.475 millones, acelerado a partir de 1997. El 87,6% del monto fue llevado adelante por empresas de capital extranjero y, en ese conjunto, más de la mitad correspondió a la adquisición de firmas locales. No sólo players que buscaron crecimiento orgánico dinamizaron la industria de las M&A. Surgió una nueva especie, mucho más apta para ese ecosistema, que supo volar alto para saciar su voracidad. CEI (Citicorp Equity Investment) y, sobre todo, el Exxel Group, los ejemplares más notables de esa raza de predadores. El último, del uruguayo Juan Navarro, cazó presas como Freddo, Musimundo, OCA, Poett, Havanna, los supermercados Norte y Tía, Blaisten, Fargo, Intercargo, Edcadasa, Coniglio, Lacoste, Paula Cahen D'Anvers y Argencard, la licenciataria local de MasterCard, entre otras.

Sucumbieron gigantes, como las textiles Alpargatas y Gatic, encorsetadas hasta la quiebra por la dieta de pizza con champagne. También, Comercial del Plata, concursada a fines de la década por el peso de sus propios sueños: el Tren y el Parque de la Costa. Otros, muchos, prefirieron evitar ese malestar, haciendo directamente cash-out. 

Aun así, hubo quienes aprovecharon el dólar barato y la inédita apertura al capital para modernizarse y crecer. Lo hizo el campo, por ejemplo, con Aceitera General Deheza (AGD) a la vanguardia. Durante esa década, Coto, a puro corte de cintas, se expandió como la mayor cadena local de supermercados. PeCom se convirtió en la mayor petrolera privada integrada del país y la familia hizo un acto de fe, al comprarle Molinos a Bunge & Born, curiosamente, el primer grupo nacional cuyo apoyo a Menem fue tan explícito, que le aportó ejecutivos para el gabinete económico inicial de su gobierno. IRSA, ese start-up de dos veinteañeros audaces -Eduardo Elsztain y Marcelo Mindlin- que supieron convencer a inversores como George Soros, pasó a ser sinónimo de shoppings, oficinas y real estate. Quilmes se consolidó como la mayor cervecera nacional, incluso, ante la llegada de la chilena CCU, con la proclama real de Budweiser, King of Beers, y los brasileños de Antartica (Brahma), que, cosas de la Argentina, terminarían quedándose con el coloso de los Bemberg en 2002. Lo propio le ocurrió a Loma Negra, otro de los emblemas nacionales vendidos a brasileños en la década siguiente y cuyo proyecto más ambicioso (la planta L'Amalí, de Olavarría) fue reacción al desembarco de la holandesa Holcim, la nueva dueña de Corcemar. La mendocina Impsa se capitalizó para cumplir con los crecientes proyectos de infraestructura -locales y regionales- que traccionaban su demanda. Roggio se expandió de la construcción a la operación ferroviaria, con Metrovías. Arcor y Techint -que sumó Siderar (ex Somisa) a su histórica Siderca- se convirtieron en multilatinas. También pretendió hacerlo Socma, con su ambiciosa excursión a Brasil. Clarín dejó de ser apenas un diario: se volvió sinónimo de multimedio. Eurnekian salió de ese glamoroso negocio y se reinventó como el dueño de los aeropuertos. En esos años, incluso, se sembró una semilla que, 20 años después, floreció en más de u$s 100.000 millones: MercadoLibre.

La otra cara de la moneda de ese juego de grandes fue la destrucción de talleres, empresas medianas, pequeñas y muchas que prosperaban gracias a la maraña de regulaciones y cierre de la economía. También, hubo un proceso de endeudamiento, para financiar compras y crecimiento, que superó los u$s 35.000 millones al final de la década. Fue, también, el germen de la crisis que muchas empresas afrontaron a partir de 1998, cuando la convertibilidad se erosionó, la devaluación unilateral del real brasileño la hirió gravemente (a inicios de 1999) y la Argentina profundizó una recesión que se extendería cuatro años, hasta su colapso, en diciembre de 2001. Mucho de la recuperación posterior se produjo gracias al stock de infraestructura e inversión acumulada en los '90, década dorada o maldita según el prisma desde el que se la mire. Menem lo hizo.