Advertencia de Paladini: "Una góndola vacía es peor que una sin Precios Cuidados"

Pablo Paladini es Director y Vicepresidente de Paladini S.A., la firma a punto de cumplir 100 años y ya con cuarta generación familiar al mando. Se encuentra en pleno proceso de transformación de lo que fue un frigorífico consolidado a una alimenticia en expansión. Para eso, invirtió más de $1000 millones en los últimos 5 años, en medio de un contexto económico difícil y financiándose con capitales propios.

El ejecutivo conserva la pasión por la compañía que tuvieron sus abuelos, por hacer crecer a Paladini en su país de origen, con el peso que genera llevar su apellido como marca.

Centrado en la innovación y el desarrollo de nuevos productos, Pablo Paladini cree que hace falta mejorar el acceso al crédito para que las Pymes puedan desarrollarse como proveedores que sustituyan la importación de más insumos y ponerle dinamismo al programa de Precios Cuidados, para evitar caer en desabastecimiento. Aun así, confía en que todos los problemas económicos que se registran hoy, tienen solución. Incluso, si encontrarla le cuesta otros 100 años de vida a la empresa.

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Entrevista exclusiva de El Cronista a Pablo Paladini

¿Cuáles son los tres pilares en los que se concentra Paladini en su centenario?

La clave para nosotros es la inversión en I+D, generar nuevos productos y trabajar en mejorar los costos. Las inversiones que hicimos en los últimos años con esos objetivos son muy grandes y muchas de ellas fueron con fondos propios. El acceso al crédito es un tema en el que hay que trabajar para apuntalar la cadena de valor.

¿Cuál es el mayor problema que enfrenta hoy?

Muchas veces nos encontramos con repeticiones de temas del pasado. Para nosotros que vamos a cumplir 100 años son complejidades que ya vivimos. Nos ayuda la experiencia y en nuestro ADN está adaptarnos a las distintas coyunturas que plantean los distintos gobiernos.

¿Qué se repite?

Por ejemplo problemas para importar. Aunque siempre es un poco diferente, sirve saber que vamos a encontrar una solución como ya lo hicimos, sin desesperación. Las trabas para importar afectan a toda la cadena de valor, mucho a proveedores y clientes. Todos hacemos un esfuerzo para poder seguir produciendo pero obviamente que hay un impacto. Tenemos proveedores extranjeros por ejemplo de la tripa para producir la viena. Hay muy pocos fabricantes a nivel mundial, cuatro de hecho. Esos proveedores que nos conocen desde hace muchísimos años son pacientes y nos acompañan en este proceso porque saben que de esto se va a salir en un momento. Yo creo que la cuestión política pesa muchísimo más que la económica en el contexto que estamos viviendo. Son momentos en los que hay que estar tranquilos, momentos de reflexionar como compañía y pensar hacia dónde vamos.

¿Hacia dónde van?

Tenemos un objetivo claro para los 100 años que es ser una empresa alimenticia. Los últimos cinco años, hicimos inversiones por $4000 millones. Inversiones en producción, en nuevos productos más allá de la investigación de I+D que son otros $500 millones.

¿Los problemas económicos, afectaron esos planes?

La situación afecta pero no nos salimos de nuestro plan estratégico. Aceleramos un poquito más o podemos frenar, pero el objetivo lo tenemos claro que es transformarnos en una alimenticia. En el último ejercicio tenemos inversiones por más de $1000 millones para nuevos productos, en nuevas categorías.

¿Los planes se concentran solo en nuevos segmentos?

Seguimos haciendo inversiones para reforzar nuestros productos icónicos insignias también y además en estos nuevos productos que apuntalan el concepto de empresa de alimentos. Además, cuando hicimos la reforma de estatuto, con lo que transformamos a la empresa de Frigorífico Paladini en Paladini S.A., dentro de las categorías que podemos trabajar está la de servicios de asesoramiento a otras alimenticias.

¿Cómo es el nivel de exportaciones?

Tiene poco peso hoy para nosotros. Tenemos clientes en Paraguay y Perú, incluso un cliente en Hong Kong que son para productos puntuales. Tuvimos una gran demanda de China en su momento, pero hoy está frenado.

¿Por decisión propia?

Por una cuestión de precio. China aumenta muchísimo la demanda y la baja también muchísimo, con lo que genera que fluctúen los precios. En algún punto, la mediares es un commodity y no hay una gran defensa como marca atrás. Es un tema de precio y también de tipo de cambio de la Argentina. Tenemos que buscarle la vuelta a ver cómo lo podemos modificar porque realmente la exportación para nosotros es uno de los objetivos.

¿Cómo manejan los precios?

Vemos un problema como consumidores por los precios disparados, pero no como industria en forma particular. Nosotros no podemos sugerirle a nuestros clientes cuál es el precio que tienen que poner en la góndola. Cada cual maneja muy bien su estructura de costos y saben qué precio tiene que terminar trasladando al consumidor final.

¿Cómo impacta estar en Precios Cuidados con productos tan relevantes?

Estamos con salchichas, mortadela y leberwurst. Son productos centrales y muy importantes para nosotros, de un alto consumo en las grandes cadenas. Ha crecido muchísimo el volumen de ventas independientemente claro, de la rentabilidad del producto. Pero bueno, es una cuestión de compromiso con los argentinos en estos momentos. Yo no creo que los precios cuidados sean la solución pero acompañamos, no somos ajenos a la situación que está viviendo el país. Ya vivimos este tipo de programas y creo que tiene que ir actualizándose. No puede estar congelado los precios por siempre. Sobre todo porque es más importante no quebrar el abastecimiento que mantener el precio cuidado en sí. Si el producto no está nadie lo puede consumir, independientemente del precio que tenga.

¿Podría haber faltantes?

Si no se actualiza el programa va a empezar a haber faltantes en algunos rubros. Es peor una góndola vacía que una góndola sin precios cuidados. Cuando hay una inflación elevada, como hay ahora, se pierde la noción de precios relativos. Un precio que para unos es barato para otros es caro. Uno le perdió el valor a las cosas porque cuando la inflación es tan fuerte, la noción de precios se desvirtúa. A nosotros nos impacta mucho eso con los proveedores que nos trasladan precios por insumos que son importados o tienen precios internacionales. Desde el acero inoxidable hasta el cartón. Se traslada a nuestro costo y en algún punto tenemos que trasladarlo. Siempre trabajamos muchísimo en la baja de costos para no afectar el precio que uno termina trasladando al consumidor. Incluso reemplazando insumos importados por locales.

"Los proveedores nos trasladan precios por insumos que son importados o tienen precios internacionales. Desde el acero inoxidable hasta el cartón" (Pablo Paladini)

¿Hay proveedores locales para esa sustitución?

Muchas veces no lo conseguimos, pero siempre tratamos de desarrollarlos. Argentina necesita masa crítica para que las inversiones vengan a instalarse.

¿Cómo se financia Paladini?

Nuestras inversiones son todas con capital propio. Hoy no tenemos acceso a créditos, las tasas son astronómicas y vemos que esto en algún momento tiene que recalcularse y empezar a trabajar si queremos inversiones genuinas en el sector Pymes, sobre todo. Las grandes compañías pueden autofinanciarse o tener acceso a algún crédito internacional pero la Pyme no.

¿Pensaron en salir a la Bolsa?

Es un tema que está siempre dando vueltas pero la Bolsa tiene volúmenes muy bajos, no creo que sea el mejor momento para salir. También es cierto que si se espera el momento las cosas no se harían nunca. Es raro encontrar un momento de paz en esta Argentina. Yo siempre digo que la empresa en algún punto tiene un grado parecido a la locura cuando invierte. Si uno analiza las inversiones que hizo, después con tranquilidad, es raro encontrar momentos de una paz constante durante mucho tiempo.

¿Evaluaron vender?

Obviamente somos hombres de negocios, pero nos pesa mucho la cuestión sentimental familiar. Somos una empresa cerrada, de capitales nacionales y familiares. Somos todos familia los accionistas y ante una oferta, el apellido pesa.

¿Las nuevas generaciones tienen la misma cultura?

Las empresas familiares tienen que trabajar mucho con las nuevas generaciones. No por las características de los millennials o los que siguen, sino siempre trabajar porque el arranque de mis abuelos y la pasión de ese momento quizás no es la misma que yo tengo ahora. Lo mismo debo trasladar a mi hijo y las futuras generaciones. Hay que trabajar el el afecto hacia la empresa. En la crisis de 2008 en Estados Unidos, las primeras empresas que salieron adelante fueron las familiares porque tienen una accionista que escucha al directorio y lo entiende, pero tiene un grado de paciencia más este grande que otro accionista que le da lo mismo qué acciones tiene mientras le rindan. En las familiares se escucha al directorio y se entiende que un año la distribución de dividendos va a estar difícil, o hay que poner todo para inversiones disruptivas. El apellido como marca también pesa. Por eso nosotros en 100 años seguimos invirtiendo en la empresa y en la Argentina independientemente de la coyuntura.

¿Cómo cerró el balance?

Cerramos el último ejercicio en agosto, en verde. Con mucho esfuerzo mantuvimos los kilos en niveles similares a años anteriores, subimos apenas un pequeño porcentaje en el volumen. En facturación también crecimos pero es producto de la inflación que se viene arrastrando. En cuanto a rentabilidad, conseguimos el objetivo que nos habíamos propuesto. Tenemos costos fijos muy altos, 2500 empleados en forma directa y más de 5000 en forma indirecta, son salarios que se pagan todos los meses con aportes y contribuciones. Nosotros no podemos darnos el lujo de cerrar una línea productiva porque no es rentable, tenemos que buscar la forma de hacerla rentable.

"Nosotros no podemos darnos el lujo de cerrar una línea productiva porque no es rentable, tenemos que buscar la forma de hacerla rentable" (Pablo Paladini)

¿Hace falta una reforma laboral?

Se puede trabajar muchísimo sobre cuestiones laborales sin dejar al descubierto a nadie, pero también que beneficien a la toma y salida de gente. El empresario no contrata gente para despedirla, sino para que termine trabajando dentro de la organización durante mucho tiempo. Nos debemos un debate en serio entre el sector empresario, el sindical y el Gobierno para establecer pautas y normas estables en el tiempo. Y tampoco que salga una reforma laboral y algún juez en algún pueblo diga que es inconstitucional. Esas son las cosas que determinan que las inversiones se terminen escapando muchas veces.

¿Qué quedó de la Argentina que sería el supermercado del mundo?

A mí me ilusionó mucho la idea cuando la escuché pero después cuando buscabas el plan para ser el supermercado del mundo, no los encontrabas. El objetivo que necesitamos como país es a dónde queremos llegar. ¿Queremos ser un proveedor de alimentos para el mundo, vamos a ser fabricante de tecnología o de servicios? entonces cualquiera sea, las industrias nos ponemos a hacer planes para alcanzar ese objetivo. Pero con la certidumbre de saber que lo que se está planeando está claro aunque cueste 100 años. La Argentina tiene un potencial enorme para ser el supermercado del mundo. Pero una empresa no puede ser exitosa si está en un país donde las condiciones no son claras. Cuesta mucho sostener el éxito en el tiempo, incluso teniendo casi 100 años. La fluctuaciones de gobiernos a veces generan esa incertidumbre.

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¿Evalúan producir en otro país?

Ahora no. En un momento estuvo en nosotros mirar otro país de Latinoamérica, no irnos muy lejos, pero eso significa trasladar a la familia parte del directorio, es un tema también que está dando vueltas.