¿Puede convivir la agilidad con una organización jerárquica?

Cuando escuchamos hablar de agilidad pensamos en lo genial que sería que nuestra organización pudiera obtener los beneficios de ser más ágiles. Luego nos enfrentamos a la realidad, que en general, en empresas establecidas, significa una estructura jerárquica, multi-nivel, y posiblemente con varios tipos de reportes punteados hacia otras áreas - el tan conocido organigrama. Ahí se desvanece nuestro sueño...

Las estructuras jerárquicas representadas en un organigrama, como muchos ya saben, tienen su origen en la organización militar -primero- y eclesiástica -después. Un general supremo lidera una serie de lugartenientes, de su plena confianza, para que éstos lideren equipos más pequeños para diferentes momentos de una campaña militar o una batalla. No todos están en el campo de batalla en el mismo momento y hay especializaciones: aire, mar y tierra, infantería, caballería, ingeniería, comunicaciones, medicina, logística, etc. Los batallones y pelotones son estructuras chicas, con un líder bien definido.

Esta estructura está optimizada para que la información fluya lo más eficientemente posible: la situación actual fluye de abajo hacia arriba. La estrategia fluye de arriba hacia abajo. Los líderes intermedios tienen cierta autonomía, dentro de su alcance definido, ya sea por especialidad o en el ámbito geográfico asignado.

Hay muy poco espacio para opinar diferente, cuestionando las directivas que vienen desde arriba, es decir, que la autonomía de sus miembros está muy acotada por las reglas de funcionamiento y operación de la propia sub-estructura donde actúa el individuo (división, batallón, pelotón, etc.). En la vigente guerra entre Rusia y Ucrania hemos visto situaciones extremadamente serias, con consecuencias devastadoras, que fueron el resultado de la poca autonomía de los operativos y mandos intermedios ante situaciones imprevistas.

Por lo tanto, no puede sorprendernos que nuestras organizaciones no sean ágiles. ¿Cuáles son los principios elementales de una organización ágil? Los principios del manifiesto ágil son bien conocidos, y no voy a desmenuzarlos todos acá, sino que me enfocaré en los más trascendentes para este artículo.

1. Colaborar permanentemente con el cliente: entender al cliente debe ser la prioridad, el entendimiento requiere interactuar y ser capaces de colaborar en un contexto ganar-ganar, y no la imposición de las condiciones de uno por sobre las del otro.

2. Abrazar el cambio en cualquier momento por sobre los planes: planificar es importante, pero el plan no lo es, por eso forzar la adherencia a un plan por el plan mismo no aporta ningún valor si el cliente no recibe lo que espera.

3. Conformar equipos con personas motivadas, perfiles diversos y muy bien formados, que puedan interactuar fluidamente, más allá de los procesos y herramientas: un proceso brinda una guía de trabajo, pero los que resuelven problemas son las personas; a problemas diferentes se requieren herramientas diferentes; personas bien formadas y motivadas ofrecen soluciones innovadoras e inteligentes; las herramientas son un medio para satisfacer al cliente, no un fin en sí mismo.

Un proceso brinda una guía de trabajo, pero los que resuelven problemas son las personas.

Las organizaciones jerárquicas hacen muy eficiente el flujo de información, lo cual posibilita un mayor control; sin embargo, nada garantiza para qué se usa esa información en cada nivel. Por eso, la proliferación de dashboards gracias a las TI es una manera de aumentar la autonomía de las personas en la organización. Brindar información permite colaborar permanentemente con el cliente (el primer principio elemental), facilitando la interacción y entendimiento de la necesidad y posibilidades alcanzables de uno y otro lado.

La planificación empresarial se materializa a través de procesos y reglas de negocio. Sin embargo, las decisiones recaen en las personas para poder resolver problemas y desafíos. Adherir a procesos y reglas ciegamente no contempla las situaciones emergentes "en el terreno" de todos los días. 

Estoy seguro de que quedó grabada en nuestra retina la imagen de cientos de tanques rusos parados a lo largo de decenas de kilómetros por adherir al proceso y no haber contemplado las situaciones novedosas.

La flexibilidad en la toma de decisiones creo que se puede ordenar identificando qué tipos de decisiones se pueden tomar en qué nivel de la organización. Porque decisiones hay básicamente de dos tipos: decisiones de inversión y de financiamiento. Y estas decisiones ocurren en tres niveles distintos: a nivel estratégico (decisiones de gobierno), a nivel táctico (decisiones de gestión) y a nivel operativo.

¿Cómo se delega la "cadena de mando" para que la decisión esté más cerca del cliente? Este modelo puede contribuir a revisar y rediseñar la flexibilidad de las personas para adherir a procesos y reglas establecidos, que es lo que promueve el segundo principio elemental.

La organización jerárquica está dividida en equipos por su especialización funcional: marketing, ventas, planeamiento, abastecimiento, producción, administración, finanzas, sistemas, personas, etc.

El tercer principio elemental de la agilidad es cómo están compuestos los equipos de trabajo, que es completamente inverso a la lógica de la estructura jerárquica. Como es muy difícil reconvertir una estructura tradicional ya establecida, lo que sí podemos hacer es apoyarnos en la formación de las personas: si bien las personas de un área están ahí por elección, porque les gusta lo que hacen, o porque les "sale bien", hay que darle un enfoque más holístico a su formación para que se desarrollen personas con una visión más 360º de la que les exige sus tareas rutinarias. Cuando alguien de sistemas sabe de finanzas, entrega mejores soluciones de software a esa área; cuando alguien de ventas sabe de finanzas, brinda mejores soluciones de financiamiento a sus clientes; cuando alguien del área de personas sabe de producción, ofrece mejores soluciones a los desafíos del personal de esa área.

En definitiva, la cultura ágil puede convivir con una estructura jerárquica, pero no hay duda de que estas transformaciones que he descripto precedentemente tienen que ser deseadas y lideradas. Y para eso, los líderes deben sumarse al cambio desde el primer momento.