Escenarios tácticos para un período volátil e incierto

El contexto político-económico presente en Argentina, luego de las elecciones PASO del 13 de agosto y antes de las elecciones presidenciales del 22 de octubre, nos coloca en una situación de extrema sensibilidad en cuanto a qué metodología utilizar para tomar decisiones estratégicas.

Cuando hablamos de escenarios estratégicos en este contexto, la acepción cotidiana supera a la profundidad y complejidad de las metodologías conocidas, ya que estas últimas presuponen una suerte de desapego de la coyuntura para poder mirar más allá del presente, explorando territorios desconocidos a 10, 15 ó 20 años. Hoy en día, la imprevisibilidad e incertidumbre imperantes me llevan a proponer un abordaje de escenarios tácticos mucho más próximo y de resultados más cercanos y aplicables.

Esta metodología consiste en armar dos listas de variables: una lista de variables críticas, y otra lista de resultados del negocio. Y la idea es asignar valores a las variables críticas bajo ciertas hipótesis (porque son variables externas a la empresa) y ver cuál es su impacto en los resultados del negocio que más nos interesan. En ambos casos, se debe estimar el valor y el cálculo de resultados en un eje de tiempo con determinada frecuencia (semanal, quincenal, mensual) y a una fecha futura determinada (3, 4, 6 meses). Esta matriz es un posible ejemplo resultante:

En primer lugar, tenemos que poder definir cuáles son las variables críticas para nuestro negocio, las cuales podrían ser:

• Valor futuro del dólar estadounidense
• Movimiento del nivel de precios del sector
• Movimiento del índice de precios relevante en mi industria (consumidor, industrial, por región, etc.)
• Participación de marcas blancas en mi sector
• Nivel de inversión proyectada
• Índice de desempleo
• Rentabilidad operativa
• Movimiento del costo nuestros insumos principales
• Movimiento del costo de la mano de obra
• Volumen de ventas en unidades
• Otras...

Si bien a priori puede parecer dificultoso elegir, es casi seguro que cada negocio tiene claro cuáles deben ser tenidas en cuenta en este análisis: no es lo mismo un negocio agropecuario, fuertemente condicionado por el valor internacional de los commodities y de las retenciones del sector, que un negocio industrial con insumos dolarizados y mano de obra pesificada.

Variables críticas e independientes 

En este punto, la palabrita mágica es crítica, porque se trata de elegir aquellas variables que son esenciales para mi negocio, y que definen si es sustentable o no.

Es muy tentador empezar a elegir muchísimas variables por las dudas, pero en realidad, un exceso de variables desemboca en una sobreabundancia de información y por lo tanto, una nube de información que hace difícil obtener conclusiones claras.

También es importante eliminar variables cuyo comportamiento está correlacionado con otras; por ejemplo, si el costo de un insumo fluctúa al ritmo del índice de precios de la construcción, con sólo considerar este último ya tendremos contemplado el impacto en el costo de nuestro insumo. Por lo tanto, se trata también de tratar de elegir variables críticas e independientes entre sí.

Muchas de estas variables críticas e independientes, además, son exógenas, es decir, son externas a la empresa. Por lo tanto, tenemos poca o ninguna injerencia sobre el valor que adopten en el futuro. ¿Y podemos predecir qué valores adoptarán? ¡Claro que no! Pero no impide que podamos estimar su comportamiento según nuestro mejor saber y entender. Estimar su comportamiento significa asignarle valores específicos a futuro en una serie temporal: ¿va a subir, o a bajar? ¿en qué porcentaje, con qué velocidad lo hará?

Para tomar decisiones de coyuntura el intervalo temporal de las estimaciones debería ser pequeño: semanal, quincenal o máximo mensual. Con algunas variables es más fácil que con otras, pero es un ejercicio posible. Y el horizonte temporal también debería ser de no más de 6 meses.

Escenarios tácticos

¿Y cómo se estiman los comportamientos de estas variables? Ahí es donde aparecen los escenarios tácticos del título de este artículo: en este contexto, un escenario define un conjunto de hipótesis (o supuestos) que interactúan entre sí. También recomiendo darle un nombre distintivo a cada escenario, por más catastrófico o novedoso que sea y haciendo a veces referencias a cuestiones propias de la organización, ya que estos escenarios son únicamente para consumo interno de la empresa, como ser: "La caída del muro", "Ascenso del Ave Fénix", "El silencio de los inocentes", "Crónica de una muerte anunciada", etc.

Es recomendable que inicialmente se elaboren no más de 4 escenarios, porque así se puede empezar a trabajar en las conclusiones, y en el posterior trabajo de refinamiento de aquellos escenarios que consideramos más plausibles. Cada escenario debería ser relativamente disjunto del resto, de tal forma de tener más riqueza y diversidad en los resultados. Por eso, cada escenario debe explicitar claramente cuáles son las hipótesis que considera para evitar confusiones. Por último, sería ideal plantear al menos un escenario pesimista extremo, un escenario bien optimista, y dos razonablemente plausibles y distintos entre sí. Este formato nos ayuda a considerar criterios e hipótesis más amplios para cada escenario.

La segunda lista de variables que queda por definir es la que refleja los resultados del negocio como consecuencia de los valores que adoptan las variables críticas, tanto internas como externas. Típicamente, nos interesan aspectos bien concretos tales como las ventas monetarias, la rentabilidad o alguna otra de calibre similar.

Por último, ya es posible elaborar una matriz para cada escenario táctico planteado, primero asignándole la evolución de valores a las variables independientes exógenas (con nuestra mejor estimación en base a las hipótesis del escenario en cuestión), luego dándole valores a aquellas variables críticas sobre las que tenemos gobierno, y por último, hacer el cálculo de cuáles son los resultados obtenidos en ese contexto.

Y créanme que redactar este procedimiento es más difícil que sentarse a hacerlo.

Estas matrices, una para cada escenario, nos ayudarán a visualizar impactos, identificar correlaciones no previstas, derrumbar algunos supuestos y mitos, y evaluar alternativas que aisladamente no se nos habían ocurrido.

La potencia reveladora de este procedimiento amerita darle un espacio en nuestra agenda para armar estos escenarios tácticos para la coyuntura.

Y es posible hacerlo.

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* El autor está certificado internacionalmente en Planteamiento x Escenarios y Estrategia de Océanos Azules