La cultura es el game over de toda transformación

La cultura organizacional se refiere al conjunto de valores, creencias, actitudes, comportamientos y prácticas compartidas por los miembros de una organización. Es la forma en que una empresa u organización establece su identidad y cómo los empleados interactúan entre sí, con sus clientes, proveedores, organismos externos y la comunidad en general.

La cultura organizacional se construye a lo largo del tiempo y puede ser influenciada por factores internos y externos, como la historia de la empresa, su estructura organizativa, su misión y visión, su estrategia, sus políticas, sus prácticas de recursos humanos y su entorno social y económico.

La cultura es un emergente de los valores, creencias, actitudes, comportamientos y prácticas que las personas traen consigo desde antes de ser parte de una organización. Y los socios fundadores y primeros empleados y ejecutivos son las primeras semillas de la que se nutre la cultura de la compañía.

Luego, lógicamente, evoluciona, muta y se transforma, madura y se establece de manera más sólida, construyéndose sobre una serie de arquetipos culturales, mitos y metáforas que los dirigentes viven de su privacidad y que suelen compartir parcial o totalmente con sus pares y colaboradores. Algunos ejemplos: el cliente siempre tiene la razón, el que no arriesga no gana, todo tiempo pasado fue mejor, la educación es una inversión, el ojo del amo engorda el ganado, etc.

La maduración organizacional conduce a formalizar sus procesos y reglas de negocio. Así surgen las definiciones para la incorporación de nuevo talento, y se suele escuchar la necesidad de que los nuevos integrantes hagan "fit" con la cultura. Esto es, ni más ni menos, que compartan estos valores, creencias, comportamientos y actitudes de quienes ya forman parte de la empresa. Este criterio refuerza la cultura que ya se ha ido delineando.

Lamentablemente, ya se ha corroborado una y otra vez en El Dilema del Innovador  (de Clayton Christensen) ya una pieza clásica de la literatura de negocios, que lo que nos trajo con éxito hasta aquí no es lo que nos llevará a ser exitosos en el futuro. La organización exitosa (innovadora en algún aspecto de su modelo de negocios) la hacen las personas con sus acciones y decisiones, y son esas personas quienes definen su cultura. Al seguir incorporando talento de acuerdo con esa cultura, no hacemos más que reforzar nuestros éxitos del pasado, en vez de prepararnos para los que están por venir. Sin embargo, he aquí el dilema del innovador, porque el futuro es incierto y como tal, podemos preguntarnos qué clase de cultura deberíamos tener para abrazar ese futuro de manera exitosa también...

Así es como surgen los modelos de transformación organizacional que se focalizan en cambiar la cultura. Para hacerlo hay entonces que modificar los valores, creencias, actitudes, comportamientos y prácticas de las personas que conforman la organización, empezando por los líderes.

Pero ciertas culturas pueden producir malformaciones emergentes que se van arraigando y reforzando con los años, como los malos hábitos: son las que se conocen como culturas tóxicas. Las actitudes tóxicas de una cultura, como ser discriminatoria (por cualquier criterio que se la mida), deshonesta (donde prima la ventaja mezquina por sobre el bien común de toda la organización), despiadada (con la demanda sobre sus colaboradores de cualquier nivel jerárquico), abusiva e irrespetuosa, son rápidamente percibidas por alguien externo, y suelen ser expulsoras de ese talento para el futuro que tanto desean atraer las organizaciones.

Las personas que conviven con estas culturas tienen un doble desafío, ya que deben transformarse ellas mismas antes de que se perciba la transformación cultural a nivel de toda la organización, y esa transformación interna es la que permeará hacia el resto de los colaboradores.

Por eso es esencial empezar y contar con los líderes: porque en su quehacer cotidiano, actitudes, decisiones y prácticas está la semilla del cambio cultural organizacional.

¿Puede encararse un cambio cultural como un proyecto de plazo fijo, dividido en fases progresivas de transformación? De ninguna manera. Le hago esta pregunta al lector: si quiere cambiar algún hábito propio, digamos negativo, ¿puede asegurarme que logrará hacerlo en N etapas, a lo largo de X meses? Ahí está su respuesta para una transformación cultural, a su vez amplificada por la cantidad de colaboradores de la organización.

¿Se puede cambiar la cultura de un área únicamente? Sí, pero el alcance será acotado, y teniendo en cuenta que el líder de dicha área debe ser capaz de blindarla de las amenazas que recibirá del resto de las áreas, para evitar que se vuelva a la huella, esto es, los comportamientos y actitudes indeseadas que están presentes en la compañía.

Por último, ¿un cambio cultural significa que debo convertirme en otra persona, porque ahora mis valores y creencias deben ser otras? ¡Enfáticamente no! Se trata de ser capaces de enfrentar los cambios en las tareas y actividades del día a día basándonos en capacidades fundacionales de cualquier persona: comunicación, escucha, entendimiento del otro, negociación, humildad y respeto.

Aplicando el principio de transformarme para transformarnos, lograremos encarar estas iniciativas de manera proactiva y sin finales abruptos e inesperados.