Los CEOs son especies raras. Seres difíciles de encontrar, capaces de liderar naves en mares de incertidumbre, levantar la bandera del optimismo incluso frente a escenarios recesivos y con el equilibrio suficiente para hacer malabares entre lo urgente y el éxito a futuro. Además, se caracterizan por no temerle al riesgo, al contrario, son amantes de los desafíos y se atreven a asumir el mando incluso en contextos donde más de un valiente abandonaría.

Pero en esta economía que atormenta hace tiempo a la Argentina pareciera estar en amenaza constante de su kryptonita: la inflación.

A los superpoderes clásicos que porta un CEO se suman capacidades extra como la de cuidar la rentabilidad, atraer el talento, apuntalar las ventas, renegociar costos y establecer una hoja de ruta frente a los difícilmente predecibles escenarios para la Argentina. Por eso, más de uno se preguntará, ser CEO hoy ¿es un premio o un castigo?

Si bien hace años que el contexto es complejo, cada vez más los CEOs tienen que trabajar en nuevas maneras de comportamiento para asegurar este equilibrio. "Es un gran desafío balancear distintos stakeholders que en el último año están en fuerte tensión. Se requiere una mentalidad muy madura, que integre capacidades organizacionales, de negocio, de personas y contextuales", dispara Fabiana Gadow, country manager y Advisory Leader de Korn Ferry Argentina.

En 2023, ser CEO de una compañía en la Argentina implica proyectar en una coyuntura incierta. Eso exige que los líderes tengan niveles de flexibilidad y adaptación al contexto que no se ven en con frecuencia. "Cuando comparamos lo que pasa con clientes de países vecinos como Perú o Brasil, no tienen este nivel de incertidumbre. Ahí estas capacidades son fundamentales. Lo escuchamos en todas las industrias. Todos los CEOs están en la misma", aporta Alejandro Tfeli, Managing Director y partner de Boston Consulting Group (BCG).

Por supuesto, la inflación no es una novedad ni para los directivos ni para los bolsillos de los empleados. Pero con niveles que ya tocaron las tres cifras y en un año electoral, la precisión para actuar es casi quirúrgica. "Uno tiene que estar revisado números y presupuestos semanalmente, cosa que en otras circunstancias tal vez no sucedía. Pero esto viene hace rato. Es un combo que hay que implementar para mantener la solvencia de la compañía", cuenta en primera persona Néstor García, presidente y CEO de KPMG Argentina.

Caja de herramientas

Los nuevos modelos de liderazgo en el mundo muestran jefes más empáticos, vulnerables y flexibles. Organizaciones menos burocráticas y con organigramas más horizontales avanzan mientras van quedando atrás los modelos viejos. La Argentina acompaña esa tendencia, pero al checklist de skills de los CEOs hay que agregar algunos casilleros extra que los habilitan a conducir el negocio en medio de la macro local.

"Para ser CEO hoy se deben tener habilidades para comprender el ambiente tan cambiante y adaptarse a él. Esto implica no solo que uno como persona debe estar atento a lo que está pasando en el mercado, sino también a lo que está pasando dentro de la compañía con sus equipos, con la cultura y, consecuentemente, con las necesidades de los clientes, de los reguladores y la necesidad de supervivencia", avizora Juan Pablo Simón Padrós, consultor líder de Spencer Stuart.

"Los CEOs hoy tienen que tener una gran capacidad para transformar, no solo para performar".

"Los CEOs hoy tienen que tener una gran capacidad para transformar, no solo para performar", agrega Gadow, y plantea cinco capacidades clave que identifican en este tipo de ejecutivos: el poder de anticipación, a pesar del constante cambio de reglas de juego que se vive en el país; motivar, porque un contexto como el argentino impacta directamente en el ánimo de los colaboradores y está en sus manos el fomento de un entorno positivo; la agilidad, el término más relevante actualmente y que requiere accionar a medida que se modela; trabajar en ecosistema, incluso con jugadores que antes eran competidores; y, por último, generar confianza.

La agilidad es la palabra que se repite entre los consultores y se transformó en el superpoder que logra poner a salvo a las compañías. Y esta se apoya en varios pilares. Uno, según explica Eduardo Suárez Battán, headhunter y director de Suárez Battán & Asociados, es lograr tener una percepción de la realidad muy amplia: "Hay que estar continuamente decidiendo ante pocas variables ciertas. Son decisiones difíciles y riesgosas. Es como comandar un velero en medio de la tormenta", resume.

Además, Suárez Battán puntualiza otras características, como la capacidad de comunicación e influencia para que los mensajes permeen correctamente en toda la organización y hacia afuera. Y, en relación, cobra protagonismo el autoconocimiento. "La confianza en uno mismo es importante. Lo mismo que la capacidad de frustración y la humildad", explica.

En esa línea, Luis Guastini, director General de ManpowerGroup Argentina, plantea un tema del que se habla poco y tiene que ver con la inteligencia: "Suena raro, y sin embargo es súper importante para resolver problemas y asociar ideas. Pero al mismo tiempo tiene que ser muy humilde, eso crea una balanza que le permite escuchar a otros".

Las 7 personalidades del CEO
por Rodolfo de Felipe, presidente de LIDE Argentina

1. Simbad el Marino, porque mares calmos no hacen buenos navegantes
2. Winston Churchill, con una mente capaz de liderar en guerra
3. Leonard Zelig, (de Woody Allen), un camaleón que se adapta a entornos cambiantes
4. Steve Jobs, que opta por el movimiento y no quedarse quieto
5. Speedy Gonzáles, porque se mueve a alta velocidad
6. Dori, (de Buscando a Nemo), porque es optimista pero realista
7. Leonardo Da Vinci, con capacidad para innovar permanentemente 

Agrega otros puntos esenciales, como la curiosidad que permite ser innovador y la templanza, para mantenerse fuerte frente a las dificultades. La más importante, sin embargo, según su criterio es la integridad. "Si no la tiene puede llevar a la organización al borde del precipicio", sentencia.

El liderazgo focalizado en las personas hoy es un diferencial. Las empresas necesitan CEOs que sean capaces de desarrollar equipos de alta performance, generando un ambiente de seguridad psicológica, en donde todas las personas pueden decir lo que piensan. "Todos los estudios muestran que los equipos con alto nivel de seguridad psicológica son más eficientes. En donde el error es considerado como fuente de aprendizaje, donde las personas no temen de equivocarse y por supuesto, no estamos hablando de negligencia sino del error que impulsa a intentar algo nuevo. Y esto no pasa de un día para otro. Es un proceso", opina Bárbara Toth, CEO de FLINT Talent Management.

Corto vs largo

El fino equilibrio entre contener el corto plazo y planificar el largo es uno de los grandes desafíos que enfrentan hoy las cabezas de compañía. Es que cuando hay tantos incendios que apagar, se corre el riesgo de descuidar la visión a futuro, un error que podría costarle caro a la empresa.

Alcanzar ese balance es la clave, pero no puede hacerlo solo: se necesita de un buen equipo. "Es fundamental armar un buen equipo de reportes directos, pero no pueden trabajar en silos, sino que tienen que pensar en conjunto. Y el CEO es el director de orquesta", explica Suárez Battán, aunque admite que hoy ve a los CEOs más ocupados por el corto y con grandes dificultades para planificar. "Como mucho ven a mediano plazo, pero no llegan más allá de 2024", lamenta.

"El CEO tiene que tener el tiempo y el espacio para plantear una agenda de sostenibilidad de la empresa y el directorio también le debería exigir eso. Implica ir preparando a la compañía para desarrollar a todos sus líderes en las capacidades y en la diversidad que hagan falta. La asignación de talento para los desafíos que tenga la empresa es una decisión de mediano y largo plazo", aporta, por su lado, Simón Padrós.

Además de encontrar al talento, hay que cuidarlo. "La pelea por el buen talento sigue y va a seguir fuerte en cualquier contexto. Es más, cada vez se va a poner peor. Si en las crisis no lo cuidas, se va y no lo podés recuperar", advierte Alejandro Pérez De Rosso, partner y office head de Bain & Company Buenos Aires.

El experto trae a la mesa nuevos elementos que facilitan la visión a largo plazo y tienen que ver con hacer uso de la tecnología: "Hoy contamos con datos de todo tipo, que ahora valen más que nunca y hay que sacarles provecho. Eso ayuda a tomar decisiones y a entender cómo se repaga una apuesta", menciona y recomienda como buena herramienta para plantear distintos escenarios y pensar estrategias alternativas a cada uno. "Antes se trataba de ser muy determinista, y ahora no importa tanto pegarle al escenario sino testear escenarios extremos y tomar decisiones para saber para qué lado ir. Si una decisión sirve para varios escenarios, esa es una decisión que vale la pena".

Frente a escenarios tan distintos entre sí, los expertos identifican que los CEOs más estratégicos dedican mucho tiempo a la planificación. "En años como este se acostumbra a tener más de estos inputs. Por ejemplo, una agenda típica de un CEO consiste en juntarse con cámaras, ir a charlas con economistas y o hablar con consultores. Esto se hace constantemente en especial en años como estos", puntualiza Tfeli, de BCG, y menciona que ven muchos CEOs que gestionan el corto plazo buscando eficiencias a la par que en el largo siguen apostando a los grandes temas estratégicos que están en agenda como transformación digital (que incluye la irrupción de la inteligencia artificial), los tópicos de sostenibilidad y los asuntos de talento, diversidad y género que siguen marcando el norte, más allá de la coyuntura.

"La integridad es lo más importante. Si no, puede llevar a la organización al borde del precipicio".

"Hay que mirar el corto pero también el largo, sino es pan para hoy y hambre para mañana. Para eso hay que formar a otros líderes, cada uno en su equipo de trabajo, para que mantengan a la compañía en movimiento", aporta García de KPMG.

"Los CEOs deberían tener huecos en la agenda que yo llamo ‘vacío creativo', para poder pensar a largo plazo, el futuro. Están ocurriendo cambios muy importantes y los líderes necesitan tener tiempo para crear estrategias que permitan proyectar sus empresas. Lamentablemente lo que veo es que hay muy poco espacio para eso hoy", explica Toth y propone como solución crear equipos mucho más competentes abajo del primer nivel de liderazgo para que estos puedan focalizar con mayor eficiencia en el corto plazo.

El Robin del CEO

No habría un Batman sin un Robin, y en el caso de los CEOs puede haber más de una persona de confianza que actúe como su mano derecha. Para los consultores esa persona hoy es, principalmente, el CFO, que le cuida las espaldas cuando se trata de números.

Pero también en este contexto se destaca la figura encargada de Recursos Humanos. No solo por la atracción y retención de talento mencionada anteriormente, sino porque para mantener motivado al equipo se debe ser muy puntilloso en temas de remuneración. "El capital humano está muy golpeado, hay mucha desmotivación en general y este año es muy complicado todo lo que es compensaciones", menciona Suárez Battán.

"Además de sus responsabilidades habituales, tienen que acompañar más activamente la gestión de muchos de sus reportes", puntualiza Gadow y agrega el rol cada vez más cercano que están teniendo los encargados de relaciones institucionales. "Se le adicionan tareas que históricamente correspondían a sus reportes. En estos tiempos tiene que dedicarse mucho a hablar con agentes reguladores o gobierno, por ejemplo".

El CTO o persona a cargo del área tecnológica está también acompañando el día a día del CEO. "A toda la particularidad macroeconómico argentina le tenemos que agregar los avances de la tecnología a nivel global. Y eso implica un impacto en el negocio. El gerente General tiene que estar al tanto de cómo impacta en su negocio o en su cultura y el tecnológico tiene que ser un fuerte aliado, independientemente de la industria", recomienda Simón Padrós.

¿Premio o castigo?

Entonces, asumir el rol de CEO en este contexto, ¿es un premio o un castigo? Como mencionábamos al inicio, estos son talentos raros, con una atracción por los desafíos que hace que se animen. "Ninguno de los que está en esos lugares está por sorteo. Es gente brillante. Obviamente les gustaría que la realidad sea distinta, pero es un orgullo personal y a la vez una gran responsabilidad", dice Rodolfo de Felipe, presidente de LIDE Argentina.

Y agrega: "Ser piloto de tormenta es una tarea desafiante, pero muy satisfactoria. Genera mucha alegría cuando cumplís".

"Es muy difícil encontrar un CEO que no quiera ser desafiado, sobre todo en las últimas generaciones", opina Simón Padrós, para quien la decisión también va a estar muy ligada al equipo con el que se salga a la cancha. "Este tipo de perfiles tienen la oportunidad de demostrar su capacidad de adaptación y liderazgo", suma.

Se trata, coinciden los expertos, de perfiles con cierta ambición que se prepararon durante toda su carrera para tomar esa posta. "Ahora es complicado, pero también tenés todo para construir si lográs pasar este momento con éxito. Todos piensan en cuál será su legado y haber sabido pasar una tormenta puede serlo. Con una buena gestión, se pueden ocupar espacios a largo plazo", aclara Pérez De Rosso.

Para atravesar la crisis, los consultores destacan el rol del directorio, cada vez más involucrado y un apoyo clave para el CEO. "Dan una red de contención para que el CEO no esté solo y en épocas así tienden a estar más presentes", agrega el experto de Bain.

"En definitiva, somos profesionales. Uno no le pregunta a un médico si operar a un paciente es un premio o un castigo, es su trabajo. En el caso de los CEOs, el premio es saber sobrellevar la crisis", reflexiona Guastini. Pasada la tormenta, entonces, quedarán en pie los superpoderes de aquellos que se hayan atrevido a enfrentarla.

Esta nota se publicó originalmente en el número 353 de revista Apertura.