De trabajo soñado a pesadilla: la historia de la ejecutiva que sacó a Almundo de la caída libre de la pandemia
Victoria Basurto Siu le ganó a la pandemia y a la eliminación de los viajes al exterior en cuotas. Ahora, batalla contra la inflación y el dólar Qatar.
Ansiedad. Angustia. Desesperación. Se le mezclaban todas esas sensaciones, encerrada en una habitación donde, ni siquiera, sabía cuándo comería -o si, directamente, podría- porque la cuarentena también obligó a cerrar el restaurante del hotel en el que estaba alojada. Su marido y la menor de sus tres hijos -la única no emancipada; en ese momento, de 12 años- habían quedado a más de 3100 kilómetros de distancia, en Lima, porque todavía no tenían la carta de residencia.
Pese al bálsamo de las videoconferencias, le acuchillaba el alma ignorar el momento en que volvería a estar con ellos: abrazarlos, acariciarlos, besarlos... El trabajo estaba lejos, muy lejos, de ser consuelo a la pena familiar. Al contrario: debió convertirse, rápido, en la custodio de los recursos de empresas que, de un día para el otro, pasaron a facturar cero.
Por eso, el mes pasado, cuando se anunció que era la ganadora del premio al CFO del Año 2022 que otorgaron El Cronista, APERTURA y la consultora BDO en La Rural, Victoria Basurto Siu no pudo contener su emoción. Peruana, exPhilips, era CFO de Atento, la empresa de call centers del grupo Telefónica, para Colombia, México, Puerto Rico y Texas y recibió una propuesta difícil de rechazar. A fines de 2019, el grupo brasileño CVC Corp, mayor operador turístico de América, había comprado la local Almundo, un ticket de US$ 77 millones. La siguiente etapa era integrar la agencia con los otros activos que había adquirido en la Argentina desde el año anterior: Bibam Group (Biblos y Avantrip) y la mayorista rosarina Ola Transatlántica. "Era un desafío muy grande", explica Basurto Siu sobre qué la atrajo para hacer la valija y dejar atrás seis años con su anterior empleador y mudarse a un país al que conocía pero en el que nunca había vivido; mucho menos, trabajado.
Aterrizó en la Argentina el 15 de marzo de 2020. Cuatro días después, el jueves 19, Alberto Fernández anunció el inicio de la cuarentena por Covid a partir de esa medianoche.
"Teníamos que juntarnos a ver el plan estratégico para unificar sinergias con los financieros de todas las compañías del grupo. Me dejaron sola en la oficina. Se fueron todos a sus casas porque se cerraba el país", describe. "Espérate que la pandemia termina en 15 días y salimos", recuerda (así, en su castellano neutro) que le dijeron, tal vez, para aliviarle la presión.
Los 15 días fueron meses. De agonía anímica, además. "El directorio estaba desesperado. Yo miraba desde fuera de la caja. Eso me daba tranquilidad para poder ver qué pasaba. No sabíamos cuánto iba a durar esta situación. Entonces, se volvieron más importantes las decisiones tácticas que las estratégicas", cuenta. "No había ventas. Priorizamos la caja para auto-sostenernos. No sabíamos cuándo pasaría. Fue la parte más dura de mi carrera y de mi vida", asegura.
Lo profesional se ilustra con números. Al segundo trimestre de 2020, las reservas de CVC Corp en la Argentina cayeron más de 90 por ciento, a 75,7 millones de reales (unos $ 1000 millones al cambio de entonces). Los ingresos netos en el país resultaron negativos en 1,5 millones de reales ($ 21 millones), como consecuencia de cancelaciones y devoluciones. El ebitda del trimestre también fue rojo: 21,3 millones de reales ($ 300 millones). En el semestre, según se lee en los reportes financieros de CVC, su filial argentina había acumulado una pérdida superior a los 500 millones de reales ($ 7300 millones en ese momento).
En lo personal, la dureza se resume en dos datos. Tardó ocho meses en volver a estar con su familia, que llegó al país en noviembre. En el medio, su hija había cumplido 13 años.
"Lo único que me quedaba era meterme a entender el país, la industria, entender las variables económicas y políticas...", cuenta Basurto Siu cómo capitalizó liabilities como la soledad y el encierro. "Leía todos los diarios, los sitios web... Estudiaba el país, veía películas para entender la historia. Y hablaba con todas las personas. No sabía si era día de semana, sábado o domingo".
La curva de aprendizaje fue vertiginosa, una montaña rusa. "Me enfoqué 24x7 para meterme en todo lo que era el conocimiento del país y de la industria (turística), y poder liderar la parte financiera, que no es fácil en la Argentina: tiene muchísimas particularidades, diferentes a los países con los que había trabajado anteriormente", dice.
Modo supervivencia
La desesperación del management local, cuenta Basurto Siu, terminó siendo ayuda. "No se va a vender nada; vamos a priorizar la caja: hay que pagar nómina, impuestos y proveedores claves, que sean estrictamente necesarios", planteó ella. "Nunca hicimos eso", le respondían. "Nunca antes tuvimos pandemia", replicaba.
"La caja era importante. Pero sabíamos que no era dinero de la compañía, sino de los clientes que habían comprado sus tickets. Nuestra responsabilidad era devolverlo y no había normativa sobre cómo hacerlo", explica. "No podíamos usar esos fondos. No podíamos pensar que esa caja era nuestra. De repente, hubo que replantearse para qué pagarle nuevos tickets a las aerolíneas si la gente no iba a poder viajar", define una de las primeras reglas que fijó.
Con un ojo puesto en China -era la referencia para observar la evolución de la pandemia-, CVC entendió que, a mediano y largo plazo, su negocio seguiría existiendo. La gran incógnita era cuánto duraría la turbulencia de corto. "Lo bueno era que teníamos las espaldas financieras de CVC Brasil. Solo con la caja de la Argentina no hubiésemos podido subsistir. Brasil había comprado compañías y sostuvo la inversión", apunta. Basurto Siu proyectó que necesitaría, por lo menos, 12 meses de asistencia. Escenarios que planteaban ventas de nuevo en dos meses quedaron descartados. "Pasamos a hacer forecasts semanales y a no más de tres meses. Teníamos directorio todos los días a las 6 PM. Sábados y domingos también. No teníamos nada para hacer".
En sus propias palabras, tomó el control de la caja. "Dejar de pagar, empezar a devolver casos críticos y ver las normativas que empezaban a salir: ayudas, ATP. Aplicar rápido a cualquier beneficio que pudiera salir. Tomamos todo y no desvinculamos a nadie". En paralelo, hubo acuerdos con el propio personal, mucho del cual, además, vivía de comisiones por ventas. El directorio se redujo el sueldo a la mitad y los gerentes, un 25 por ciento.
El grupo también rescindió el alquiler de tres pisos en la Torre Bellini, entonces gestionada por WeWork, y frenó consultorías y contratación de servicios de terceros. Mantuvo sus más de 100 sucursales físicas, que se habían enfocado en atender repatriaciones y clientes que exigían devoluciones. La mayoría de esos puntos son franquiciados. CVC suspendió momentáneamente el cobro de canon y derecho de uso de marca. "Con el dinero que entró de Brasil, pudimos compensar la falta de esos ingresos. Si los franquiciados nos pagaban a nosotros, no comían", dimensiona.
"Hicimos lo mismo que cualquier compañía. Ese cashflow era de los clientes, no podíamos tocarlo. Había que separar lo urgente y empezar a ver cómo sobrevivir", refuerza Basurto Siu. Repite la importancia del apoyo financiero de CVC Brasil, que vivía en la misma incertidumbre y afrontaba problemas grandes. "Nos dieron fondos hasta el final de la pandemia y debíamos cuidarlo como oro. Buscamos muchísima eficiencia operacional. Aprovechamos para hacer mucha automatización de procesos, revisión de estructuras", refiere. En ese punto, la ejecutiva mostró que ya entendía a la Argentina: ingresó al país ese salvataje a través de contado con liquidación (CCL), para hacer rendir más esos dólares. "Podíamos tener más pesos y, con eso, solventábamos la caja, los gastos, los costos... Yo les decía que pusieran la mitad y lo traía al doble acá. Brasil, que vive otra realidad, no entendía", relata.
Los balances de CVC muestran que su operación argentina perdió 575 millones de reales en 2020, unos $ 9200 millones al 31 de diciembre de ese año. La facturación, que había sido de 128,47 millones de reales en 2019, se derrumbó a 74,54 millones. En 2021, los ingresos mejoraron, a 119,14 millones de reales (más de $ 2190 millones del momento). La pérdida se redujo a 85,8 millones ($ 1580 millones).
Despegue con turbulencias
En el primer semestre de 2022 -última información disponible al cierre de esta edición-, los ingresos se habían recompuesto, a 110,54 millones de reales ($ 2650 millones al 30 de junio). El rojo, ahora, fue de 21,9 millones ($ 525,6 millones).
"Retomamos y completamos la integración y consolidación de las empresas en 2021. Recién a partir de este año, en enero, febrero, empezamos a sentir que dejábamos la pandemia en nuestra agenda y en el directorio empezamos a hablar de crecimiento y recuperación de mercado, a medida que los países empezaron a bajar sus restricciones", contextualiza.
Era lo esperado. El board manejaba encuestas que indicaban que lo primero que harían los argentinos cuando pudieran era viajar. "Sabíamos que había una oportunidad muy grande. Que teníamos que sostenerlo hasta que llegue ese momento". Aun así, primó la prudencia e hizo un presupuesto al que define como "tímido y conservador" para el año, cuyo objetivo era recuperar los niveles de 2019. "Se está cumpliendo muchas veces más. Ya estamos en los niveles que queremos", celebra. La agenda de crecimiento prevé la apertura de 15 franquicias este año.
Ese plan de vuelo tuvo otra inesperada turbulencia. El jueves 25 de noviembre de 2021, horas antes del Black Friday, uno de los eventos más esperados del calendario anual del comercio electrónico, el Banco Central de la República Argentina (BCRA) prohibió la financiación en cuotas de viajes y servicios en el exterior. Un shock para agencias y líneas aéreas, cuyas ventas se derrumbaron a la mitad de lo que esperaban facturar en esa jornada.
"Hay algo muy propio de la Argentina: los rumores te ayudan a tomar decisiones. Algo se filtra y ya estás trabajando sobre eso. Pasó con el 'dólar Qatar'".
"Habíamos terminado de hacer presupuesto, se aprobó y, unos días después, salió ese tema", evoca Basurto Siu. "No podíamos quedarnos en el lamento. Salimos a hablar con nuestros partners financieros, bancos, a ver qué estructurábamos, cómo lo manejábamos, porque se trató de una decisión exógena que no podíamos controlar".
La caída, no obstante, resultó menor a la esperada. "Las condiciones habían cambiado drásticamente. Pensábamos que se nos venía abajo el negocio por estas nuevas restricciones. Pero las ganas, y la necesidad, de viajar eran mayores. La gente encontró otros medios para financiar sus viajes".
Para ella, fue también otra prueba de fuego en su adaptación a la Argentina. El lanzamiento del plan Pre-Viaje resultó una señal de hacia dónde viraba el negocio. "La magia de esto es moverse y anticiparse rápido", define. "Nos enfocamos hacia el turismo interno. Empezamos a hacer campaña muy fuerte hacia el interior. Había que peinar el país para ver qué encontrábamos. Pudimos aprovechar sitios que no habíamos explotado tanto. Hasta ese momento, Internacional era el 70 por ciento de nuestro negocio. Terminamos 50-50, sabiendo que perdíamos margen: cuando se pasa a turismo interno, cae el ticket promedio".
El dólar Qatar, el tipo de cambio diferenciado que el Gobierno implementó para los gastos con tarjeta en el exterior, también le permitió hacer gala de su "argentinización" como CFO. "Las variables financieras se vuelven determinantes para que un negocio sea o no rentable. En tal sentido, nosotros no podemos vender hasta que no se adecúe el impuesto en el sistema. Y un día es dinero", señala. En este caso, era algo de lo que se venía hablando hacía semanas. "Hay algo muy propio de la Argentina: increíblemente, los rumores te ayudan a tomar decisiones. Algo se filtra y ya estás trabajando sobre eso. Cuando salió (el dólar Qatar), estábamos todos esperando nada más que para presionar la tecla", devela. A la eliminación de las cuotas, en cambio, no la vieron venir, admite.
"La Argentina, en ese sentido, es un mercado muy dinámico. Más de lo que puede haber en toda América latina, el más desafiante. Financieramente, nunca te vas a aburrir. Estás siempre reuniéndote con los bancos", asegura.
Complejidad especial para un negocio con productos que se planifican -y pagan- con tiempo, años en algunos casos, como los viajes de 15 o de egresados. "Cuando tienes un producto de largo plazo y pago anticipado, lo más impredecible es la rentabilidad. Puedes costearlos, hacer una buena cobertura. Pero es muy difícil de estructurarlo: compras al tipo de cambio oficial de hoy y le pagas a un proveedor en un año y medio, Dios sabe a qué cotización y de cuándo, o si existirá algún impuesto nuevo. Ese es el desafío y el riesgo más grande que tiene un negocio que, hoy, es rentable y, en la fecha, puede no serlo. Y es, además, un compromiso a cumplir con el cliente. Son los productos que hay que revisar muy de cerca", señala. "Nos cuesta hacer pricing. Nadie tiene la bola mágica para dentro de un año y medio", reconoce.
Mucho menos, en la Argentina de 2023, signada por ese gran signo de incógnita que es la elección presidencial. "Me preocupan las proyecciones: escenario con PBI 1 por ciento negativo, inflación del 100 por ciento y dólar oficial de $ 320 para fines de diciembre", augura, en base a los pronósticos de los bancos. En ese contexto, trata de rentabilizar la caja lo más que puede. "Hacemos inversiones a plazo fijo para poder tener los pesos. Lo que hacemos más rápido es salir a pagar todas las deudas que tenemos vencidas afuera. Pagamos todo lo que podemos: si conservamos los pesos, podemos quedarnos con una bomba de tiempo en la mano", reconoce. "Nosotros somos intermediarios entre quien compra un pasaje o paquete y los proveedores. Lo que no podemos hacer es quedarnos con los pesos en la mano", afirma, y compara: "Es un juego en el que, si se para la música, te quedas sin silla". Un juego en el que, como desde que llegó a la Argentina, también quiere cantar victoria.
La versión original de esta nota se publicó en el número 347 de revista Apertura.
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